Para controlar ou inovar. A expressão “liderar quem carrega o piano e quem cria um novo piano” evidencia a necessidade de dois estilos de liderança.
Trata-se da ambidestria empresarial e de um dilema crucial: quem carrega o piano precisa evoluir, ou essa exigência cabe apenas a quem está ligado às iniciativas de inovação?
Sim. Todos, sem exceção, precisam se qualificar permanentemente durante sua trajetória na empresa. A velocidade das mudanças em regras, leis, competição e tecnologia não permite mais organizar o trabalho interno apenas em torno do que já funciona.
É a implementação da cultura de aprendizado contínuo. Mais do que cultura, trata-se de um pré-requisito para entrada, permanência e desenvolvimento das pessoas. A liderança precisa ser útil na construção desse contexto. Mas resta a dúvida: estamos diminuindo a presença das lideranças nos negócios?
O achatamento dos níveis hierárquicos com a presença da inteligência artificial é uma transformação estrutural respaldada por evidências empíricas. Um estudo do NBER (2025), conduzido com mais de 3.100 empresas públicas norte-americanas, apontou que as organizações achataram suas hierarquias após a adoção de tecnologias de IA.
Uma pesquisa apresentada na Academy of Management (2026), ao analisar empresas expostas à IA generativa após o lançamento do ChatGPT, identificou uma redução de 19% a 27% na contratação de gestores, além da diminuição das estruturas de reporte entre níveis gerenciais — evidências compatíveis com a perda de espaço do gestor intermediário como mero repassador de informação.
Outro estudo recente, publicado na Management Science (2026), registrou queda na demanda por competências ligadas a monitoramento, divisão de tarefas, provisão de informação e gestão de exceções após a introdução do ChatGPT — atividades tradicionalmente associadas à coordenação e supervisão gerencial.
Em suma, o acesso direto à informação e à capacidade analítica reduz a dependência dos canais hierárquicos, viabilizando estruturas mais horizontais e equipes mais autônomas.
Que tipo de líderes são necessários?
Se o colaborador percebe que a liderança não agrega valor ao seu dia a dia, ele busca orientação em outras fontes: na IA, em referências de mercado ou em redes externas.
Atravessamos uma transição profunda nos papéis organizacionais, acompanhada pelo crescimento exponencial das empresas de uma pessoa só (One-Person Companies ou OPCs). A IA torna economicamente viável algo antes contraditório: uma empresa cuja capacidade de execução cresce sem que o quadro de funcionários precise crescer na mesma proporção.
Se uma única pessoa ancorada em IA consegue gerar o valor que antes exigia um departamento inteiro, a liderança nas empresas tradicionais precisa justificadamente entregar um valor que a IA não é capaz de oferecer. Diante disso, quem estará à frente destes e dos negócios já estabelecidos?
Enfrentamos uma crise existencial em torno da liderança. À medida que ampliamos os conhecimentos, a autonomia, o empoderamento e o protagonismo das pessoas, surge a provocação: estamos atualizando nosso modelo de liderança na mesma proporção?
Diante das pesquisas recentes, não cabe reduzir os papéis da liderança a “comandar, controlar e decidir”. A literatura aponta para uma reconfiguração do papel do líder diante da IA: menos gestão de tarefas e de fluxo de informação; mais criação de contexto, pensamento crítico, decisões assertivas, desenvolvimento de pessoas e transformação organizacional.
Os 6 Movimentos da Liderança
A gestão de contextos centrada na singularidade das pessoas tem demonstrado avanços significativos para dar suporte a este momento. O líder precisa estar atento a seis movimentos fundamentais:
- Dar direção e sentido: conectar transformações tecnológicas e de mercado a prioridades claras, focando nas iniciativas estratégicas;
- Exercer julgamento: tomar decisões quando os dados forem insuficientes ou ambíguos — capacidade apontada pela Deloitte como competência central na era da IA;
- Desenvolver pessoas e autonomia: expandir o aprendizado, o repertório e a capacidade de decisão da equipe, em vez de apenas distribuir tarefas;
- Orquestrar humanos e IA: redesenhar processos combinando o julgamento humano com a capacidade das máquinas — fenômeno que a Microsoft identifica na emergência de equipes híbridas formadas por pessoas e agentes de IA;
- Construir adaptabilidade: estimular a curiosidade, o pensamento criativo, a resiliência e a aprendizagem contínua — competências destacadas pelo Fórum Econômico Mundial entre as mais relevantes até 2030, simplificando o trabalho e ampliando a colaboração interdepartamental;
- Construir contexto e cultura: criar ambientes propícios para experimentação, confiança e transformação, removendo obstáculos e alocando as pessoas certas nos desafios adequados.
A Abordagem do Líder Mentor
Foi para responder a esta realidade que desenvolvi a abordagem do Líder Mentor.
Respondendo à pergunta inicial: para que serve a sua liderança?
Serve para exercer os papéis de Líder Mentor ao redor desses seis movimentos. Não se trata mais de autoridade ligada ao cargo, mas de uma postura humanizada capaz de dinamizar o ambiente interno e externo do negócio.
Não há fórmula mágica, mas há um compromisso básico: ou ajudamos as pessoas a se desenvolverem gerando valor para si e para a empresa, ou a liderança que apenas intermedia dados e repassa tarefas perde sua razão de existir.
A complexidade aumentou exponencialmente. A abordagem do Líder Mentor responde a esse cenário ao reunir papéis essenciais: o observador profissional, o estrategista cultural de negócios, o guardião da segurança psicológica, o perguntador provocador (que navega com autonomia e respeito), o curador de contextos, o nexialista transdisciplinar (que conecta saberes e áreas aparentemente desconectadas) e o educador que inspira.
O uso integrado desses papéis permite que a liderança seja ativada por atribuição e reconhecimento, valorizando cada indivíduo e destravando seu potencial máximo. Esse é o papel integrador do Líder Mentor.
Precisamos, mais do que nunca, de líderes com capacidades diferenciadas para um futuro incerto e desafiador. Seja um deles!
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Artigo publicado no portal Martinbehrend.com.br
