No meu último texto, apresentei um manifesto sobre a nova liderança. Mas como esse discurso sobrevive ao campo de batalha da segunda-feira?
A realidade é dura: o líder que acredita que precisa ter todas as respostas está se tornando o maior gargalo da própria operação. Na velocidade atual, a certeza não é uma virtude; é um luxo perigoso que trava a agilidade e sufoca a inovação.
Precisamos falar sobre o vício corporativo de buscar o “certo” de primeira. Esse comportamento, muitas vezes disfarçado de excelência, é, na verdade, um perfeccionismo paralisante.
O custo invisível de não tentar nada novo por medo do erro é infinitamente maior do que o custo de um experimento controlado.
É aqui que entra a transição do ego para a curiosidade: o líder moderno deve abandonar o papel de “detentor da solução” para assumir o posto de Cientista de Gestão.
A transição do ego para a curiosidade
Aqui um gargalo importante: o ego. Ele é a presença da consciência que julga a cada instante, mesmo sem o conhecimento do todo. É uma predisposição a ser o dono da verdade, seja por experiência ou conhecimento.
É a síndrome de que “sempre foi assim”. É a rotina mental patrocinada por escolhas passadas, conhecimentos adquiridos e pouca reflexão, sustentada pelo automatismo cerebral de quem o programou por seus hábitos e decisões.
E o cérebro, que adora poupar energia, reforça este comportamento. É um ciclo interminável da ‘repetição’ do ‘mais do mesmo’. Este movimento só é interrompido pelo uso da metacognição, ou seja, da reflexão e análise das possibilidades de algo ‘novo’.
Refletir é a atitude dos que possuem humildade intelectual; aqueles que se comportam, antes de tudo, como observadores atentos. Antes de o ego invadir o contexto, eles escutam, exploram o pensamento alheio e só então formulam a pergunta que desequilibra o status quo.
É o mindset de crescimento em ação. Esta humildade permite que o campo da experimentação com método se instale. E, neste campo, a curiosidade e as perguntas inteligentes são fundamentais. Eu afirmo: é aqui que o líder mentor se faz presente. Mas este é um tema para outros artigos.
Engrenagem da experimentação
No mundo do binarismo entre o certo e o errado, aplicamos as regras criadas, os conhecimentos conhecidos e as experiências vividas na análise de alguma ideia nova, sem precedentes. É neste momento que, o que poderia ser uma boa ideia, morre na negativa.
Mas, se entendermos que a experimentação é um caminho confiável e permitido, nos dedicamos a ampliar a curiosidade sobre uma hipótese sugerida. Ela, a princípio, não muda nada. A empresa continua a trabalhar da mesma forma.
É um experimento ‘controlado’. Salibi e Magaldi caracterizam-no como “motor um e dois”. Há uma obra, “A estratégia do motor 2”, que trata especificamente do tema.
A possibilidade real se dá em criar um espaço para testar rápido, errar rápido e aprender rápido. Você pode utilizar vários métodos para isso. O PDCA é um dos mais conhecidos. Nele há a possibilidade de estruturar o experimento nos ciclos de planejamento, ação, verificação e análise.
Lembrando: o PDCA não é uma ferramenta de controle e, sim, de calibragem. Esta sintonia com a experimentação dá a ele o valor que merece.
A base de várias metodologias ágeis conhecidas é o PDCA, tais como: o Scrum, sprint e tantos outros. As retrospectivas do Scrum são um dos métodos deste processo. Traduzindo: sem um método que sustente uma entrega estruturada, com dados que a justifiquem, a experimentação se transforma em achismo.
O Ciclo do feedback
Como todo movimento, os ciclos terminam com a sua análise. Assim como a gestão de projetos, com o encerramento. Ela avalia o que deu errado, o que deu certo e o que pode ser melhorado.
O que tenho percebido é que há uma confusão e uma exclusão proposital deste aprendizado. Se planeja muito pouco, se executa com muita ênfase e não se verifica e nem se analisa nada. É o ego se protegendo de uma avaliação franca.
Por isso, segue-se na mesma forma de executar o trabalho sem as perguntas cruciais que o aprimoram: A entrega atendeu o desejo do cliente? A forma como trabalhamos é produtiva? O que podemos fazer no próximo ciclo para melhorar? Houve resultado real?
Geração de valor
Enquanto a transparência, a humildade e a colaboração não estiverem na alma do negócio, ninguém avalia nada além da entrega. O ego, com seu julgamento arrebatador, interrompe o ciclo de geração de valor de um negócio.
Este ciclo é retroalimentado e interdependente. Ele tem 3 fases: a criação, a entrega e a captura de valor. Crio valor, solucionando as dores do cliente. Entrego de forma conectada a estas dores e, por consequência, a captura de valor(venda) acontece. Se o foco é o ego, entrego o que acredito que o cliente quer, e não o que ele realmente deseja.
Não há como resolver dores novas com uma criação de valor baseada em premissas desatualizadas e vieses cognitivos enraizados. É neste momento que a experimentação se mostra relevante e necessária.
Ser cientista de gestão é apostar em uma experimentação estruturada, alinhada as dores atuais e futuras dos clientes, sem deixar de funcionar ao entorno do que ainda vende. Então, quando mudar o contexto de mercado e do cliente, estaremos preparados a capturar este novo ciclo.
Esta é a alma da inovação. Ela é um fenômeno humano, antes de tudo, pois começa com as dores de alguém e termina com a solução, encantadora ou não.
Neste momento, cabe uma autoavaliação: lidero ao redor das certezas ou das hipóteses?
Esta resposta pode determinar o tempo de vida do seu negócio em um mundo na velocidade da inteligência artificial. Lembre-se:
Na experimentação, ‘certo’ e ‘errado’ não são bússolas, são neblina; eles camuflam as rotas que levam à inovação verdadeiramente disruptiva.
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Artigo publicado no portal Martinbehrend.com.br
