Esta é uma questão muito frequente no universo das empresas. E das pessoas. Muitas vezes, temos mais medo de perder o que já conquistamos do que disposição para experimentar o que ainda podemos construir. Para o Líder Mentor, este é um de seus universos de trabalho.
Talvez o maior efeito da aversão à perda não esteja apenas nas decisões que tomamos, mas também nas possibilidades que eliminamos antes mesmo de experimentá-las. E evitar riscos é impossível.
Um exemplo prático: digamos que você tem uma nota de R$ 100,00. Em uma situação você a ganhou e na outra você a perdeu. As duas situações envolvem R$ 100, mas emocionalmente elas não têm o mesmo peso.
Se você ganha R$ 100, fica feliz. Se perde R$ 100, provavelmente fica bem mais chateado. É como se nosso cérebro dissesse: “Cuidado! Não perca o que você já tem.”
Por isso, muitas vezes preferimos manter algo conhecido, mesmo quando existe uma possibilidade interessante de ganhar algo melhor. E no trabalho?
Imagine um líder que tem um processo antigo que funciona razoavelmente bem. Alguém propõe um novo processo que poderia gerar 20% mais produtividade, mas existe o risco de dar errado. O líder pode pensar: “E se perdermos o que já funciona?”
Mesmo que o ganho potencial seja maior que a perda potencial, o medo de perder pode pesar mais na decisão. É aí que a aversão à perda pode influenciar decisões, inovação e experimentação.
Aversão à perda
A aversão à perda tem duas consequências bem claras: não experimentar opções melhores e manter-se parado sem evoluir, defendendo “o que deu certo até aqui”, mesmo que o contexto tenha sido alterado significativamente.
A aversão ao erro é a manifestação operacional da aversão à perda no contexto de trabalho: errar é igual a perder reputação, segurança ou eficiência. Muita atenção aqui!
A tese da aversão ao erro ganha uma força singular quando conectada ao olhar do Líder Mentor: aquele que compreende que o apego ao passado não é falta de capacidade, mas uma resposta neurobiológica e emocional que precisa de mentoria, não de cobrança rasa.
A ciência concorda com isso?
A aversão ao erro no ambiente corporativo não é apenas uma barreira cultural; é uma resposta neurobiológica profunda de preservação. Respaldada pela Teoria do Perspectivo (Prospect Theory), de Daniel Kahneman e Amos Tversky, a ciência comprova que a dor da perda pesa de duas a duas vezes e meia mais do que o prazer do ganho equivalente.
Sob a perspectiva da neurociência, a perspectiva da falha ao tentar o novo, ativa de forma desproporcional a ínsula anterior e a amígdala — os centros de processamento de dor e ameaça —, sequestrando o córtex pré-frontal e empurrando a equipe para o conforto anestesiante das velhas certezas.
É essa assimetria neural que faz com que a busca pelo incerto pareça, ao cérebro, um risco desnecessário, perpetuando o apego ao “que deu certo até aqui”.
Observação importante: há uma diferença entre aqueles que não desejam mudar nada por acomodação e corporativismo, daqueles que merecem ser auxiliados na sua evolução. Há que se ter muita sensibilidade e empatia neste ponto.
Para este artigo, focamos naqueles que merecem ser auxiliados.
A abordagem do Líder Mentor
É exatamente nesse ponto que a figura do Líder Mentor se torna indispensável. Nas organizações tradicionais, o sistema pune:
- O erro de comissão (a tentativa corajosa de inovar que falhou) com severidade;
- E tolera o erro de omissão (a inércia confortável que mata a inovação aos poucos).
O Líder Mentor compreende que para romper esta “Armadilha do Sucesso do passado” e a inércia cognitiva, seu papel não é apenas cobrar audácia, mas construir um ambiente de segurança psicológica que desative os gatilhos de ameaça na equipe.
Ao ressignificar o erro como dado de aprendizagem e direcionar o foco da proteção para o desenvolvimento, o líder deixa de gerenciar o medo do passado para começar a formar os protagonistas do futuro.
O papel do Líder Mentor não é eliminar o medo da perda, mas ajudar pessoas e organizações a perceber quando o medo está decidindo por elas. Ele dinamiza o ambiente de trabalho através de perguntas em torno da seguinte afirmação:
Nem toda possibilidade precisa virar uma aposta. Algumas precisam apenas virar um experimento: um MVP (produto minimamente viável). Ou seja: mantemos o avião voando (empresa funcionando) e mexemos em determinadas peças (processos, projetos e mindsets) que não afetem o seu desempenho.
Neste caso, perguntas com ‘E se…” funcionam muito bem.
- E se mantivéssemos tudo como está e criássemos um grupo de trabalho para testar a mudança, separadamente?
- E se o cliente ganha mais com a novidade do que com a solução existente?
- E se formos visitar uma empresa que já passou por isso?
- E se experimentássemos uma conversa franca com o cliente sobre o valor do que fazemos?
Perguntas como estas interrompem a resposta automática e abrem espaço para que outras possibilidades sejam consideradas. Elas deslocam a pessoa da posição de quem precisa defender o que existe para a posição de quem pode participar da construção do que pode existir.
O Líder Mentor não está ensinando as pessoas a arriscar mais. Está ensinando-as a aprender melhor antes, durante e depois de agir. Experimentar se transforma em uma estratégia pedagógica em torno de um ambiente seguro, valorizando os talentos em sua melhor expressão.
Evita-se, assim, alterações desnecessárias no caminho da evolução do negócio. A falta desta postura e de um melhor discernimento em torno do valor humano — salvo raras exceções — tem gerado inúmeras trocas de pessoas e demissões em tempos de IA.
E muitos destes rompimentos não demonstraram resultados satisfatórios. Basta acompanhar de perto aqueles que agiram desta forma.
Por isso, nada mais importante do que uma abordagem humanizada, alicerçada no contexto, na ética e na responsabilidade. É o Líder Mentor surgindo como uma ponte entre o momento atual e futuro.
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